كنترل توان در CDMA در 9 صفحه word قابل ویرایش با فرمت doc
سرفصل های اصلی:
كنترل توان در CDMA 1-3- مقدمه 2-3- مفهوم كنترل توان 2-2- كنترل توان غیر بهینه (نامطلوب) 3-3- دلایل تغییرات توان
-3- مقدمه
یكی از مفاهیم سوال انگیزی كه غالباً توسط محققین مطرح می شود، “كنترل بهینه قدرت” می باشد. كنترل قدرت یكی از فاكتورهای اساسی در سیستمهای سلولی CDMA می باشد كه ارتباط مستقیمی و پایاپایی با ظرفیت و نگهداری سیستم دارد. با مطالعاتی كه در مورد تكنیكهای تخصصی كنترل بهینه توان صورت گرفته، ملاحظه شده كه دست یافتن به این امر بخصوص در محیطهای دارای تضعیف (fading inu) امری بسیار مشكل می باشد.
در این فصل ما به معرفی و بیان مفاهیم كنترل توان خواهیم پرداخت، همچنین به نقش آن در reverse- link, forward- link و تاثیرات كنترل توان در ارتباط با ظرفیت و نگهداری سیستم سلولی.
همچنین به آنالیز كانالهای مختلف رادیو برای اینكه طرح كنترل قدرت امكان ردیابی صحیح را به ما بدهد خواهیم پرداخت. سپس، تكنیكهای قابل قبول كنترل قدرت معرفی خواهد شد و معایب این روشها نیز بیان خواهد شد. یك تكنیك جدید كنترل قدرت بر مبنای برآوردهای مطرح خواهد شد و نقش آن در محیطهای با افت سریع (fast fading) بررسی خواهد شد.
قابل ذكر است كه تكنیكهای كنترل توان مورد بحث در اینجا، مفاهیمی هستند كه هم درسیستمهای ارتباط ماهواره ای CDMA و هم مخابرات سیار می توان مطرح كرد. مدارات حلقه بسته كنترل توان در محیطهای موبایل ماهواره ای در مقابل تاخیری كه ایجاد می كند، خیلی تاثیر گذار نمی باشد.
2-3- مفهوم كنترل توان
كنترل قدرت در سیستمهای سلولی CDMA یك وسیله مهم برای كاهش دادن اثرات تداخل دسترسی چندگانه و در نتیجه، افزایش ظرفیت سیستم می باشد. هدف ما این است كه تمام سیگنالهای رسیده از موبایلهای مختلف (در داخل یك سلول) در گیرنده BS یك سطح قدرت ثابت بدون توجه به مكان موبایلها و خصوصیات كانالهای سلول، داشته باشند. این موضوع تحت عنوان reverse-link power cont (موبایل به BS) كه دستیابی به آن بسیار مشكل می باشد.
كنترل توان forward link (BS به موبایل) در سیستم تك سلولی مورد نیاز نمی‌باشد، بلكه در سیستم چند سلولی مطرح می شود كه برای كاهش تداخل سلولهای همسایه به یآن احتیاج داریم. BS در حداقل سطح قدرت كه مورد نیاز برای ارضاء كیفیت ارتباط دورترین موبایل می باشد، انتشار سیگنال می كند.
جهت دریافت فایل كنترل توان در CDMA لطفا آن را خریداری نمایید
مراقبت و نگهداری از ترانسهای قدرت در 18 صفحه word قابل ویرایش با فرمت doc
سرفصل های اصلی:
خشك كردن ترانسفورماتورها دژنگتورها تستهای دوره ای تجهیزات كلید خانه های فشار قوی چك كردن رله بوخهلتز زمین حفاظتی در تجهیزات الكتریكی
مراقبت و نگهداری از ترانسهای قدرت
زمین زیر ترانس های روغنی باید به طرف چاهك مخصوص روغن شیب بندی شده و روی آن با قلوه سنگ تمیز به ارتفاع حداقل 25 سانتیمتر پر شود.چاهك روغن كه لوله تخلیه برای آن پیش بینی می شود معمولاً‌در كنار دیوار ساخته شده و باید به طور مرتب توسط اپراتور بازدید شود.
باید مراقبت نمود كه روغن قابل اشتعال در ترنچهای كابل و یا منهولهای دیگر موجود در محوطه نفوذ ننموده و ضمناً در اتاق ترانس باید شن خشك در جعبه های مخصوص و همچنین لوازم دیگر اطفاء حریق وجود داشته باشد.
یك ترانس را بعد ا زاتمام عملیات نصب ، باید تحت تستها و بررسیهای لازم قرار داده و پس ا زآن در سرویس گذاشت . هدف از این تستها عبارت است از حصول اطمینان از عملكرد صحیح رله ها و مدارات حفاظتی و اینترلاكهای الكتریكی دژنكتورها ، چك كردن كلیه ترمومترها ،چك كردن سطح روغن در كنسرواتور و اطمینان از برقرار بودن ارتباط آن با تانك ترانس.
قبل از اتصال آزمایشی ترانس كه در آن دژنكتورهای طرف اولیه بسته می شود، اپراتور باید كلیه شیرهای روغن رادیاتورها و كنسرواتور را بازدید كرده و از عدم وجود هوا در رله بوخهلتز اطمینان حاصل نماید.
همچنین قسمتهای مختلف ترانس و تجهیزات جانبی آنرا كه در فضای آزاد قرار دارند تا سر دژنكتورها بازبینی كرده و دقت نماید كه روی ترانسفورماتور اشیاء اضافی وجود نداشته باشد ، تانك ترانس به طور محكم و موثر به زمین وصل شده باشد ، روغنی از ترانس نشت ننماید و اتصالات برقگیر حفاظتی كه معمولاً‌د رجلوی ترانس و روی خط فشار قوی نصب می شوند برقرار باشد.
در این حالت پس از اطمینان از سلامت و در مدار بودن سیستمهای حفاظتی می توان دژنكتورها را وصل نمود . البته در اینجا یاد آور می شود كه وصل ترانس با تأخیری كمتر از 12 ساعت پس از پر نمودن تانك از روغن مجاز دانسته نشده است.
برای وصل آزمایشی ترانس باید مدارهای رله بوخهلتز و رله جریان زیاد برای قطع آنی و بدون تأخیر آماده شود،ولی می توان ترانس را به سیستمهای خنك كننده نیز وصل نمود ، در اینصورت باید توجه داشت كه در جریان كار ،درجه حرارت روغن در قسمت بالای تانك از 75 درجه سانتیگراد تجاوز ننماید (به علت گرمای ناشی از تلفات آهن).
برای كنترل وضعیت ترانس در شرایط بی باری باید حداقل به مدت 30 دقیقه آن را در حالت وصل آزمایشی نگاه داشت . اگر در خلال این مدت نتایج آزمایشات قانع كننده بود می توان بلافاصله دژنگتورهای طرف ثانویه ترانس را زیر بار قرار داد.
در ترانسفورماتورهایی كه سطح روغن كنسرواتور توسط لوله ششیشه ای آب نما كنترل می شود باید دقت نمود كه دو سر لوله مزبور مسدود نباشدزیرا در صورت مسدود بودن این لوله سطح روغن به صورت صحیح نمایش داده نمی شود.
در ذیل ترانسفورماتورهای تحت سرویس را بر حسب شرایط كاری مختلف طبقه بندی نموده ،نحوه رسیدگی و بازرسیهای روتین آنها به شرح زیر می باشد:
1) در نیروگاهها و پستهایی كه توسط تشكیلات پرسنلی شیفت یا مقیم محل كنترل و نگهداری می شوند، ترانسفورماتورهای اصلی و ترانسفورماتورهای مصرف داخلی (اعم از ا صلی و رزرو) باید بطور روزانه و بقیه ترانسفورماتورها هفته ای یك مرتبه مورد بازرسی قرار گیرند.
2) در نیروگاهها و پستهایی كه توسط اكیپهای سیار نگهداری می شوند ، ترانسفورماتورها باید حداقل ماهی یكبار مورد بازرسی قرار گیرند.
3) در پستهای كوچك و كم ظرفیت ترانسها حداقل هر شش ماه یكبار باید بررسی شوند.
سیستمهای خنك كننده ترانسفورماتورها باید از نقطه نظر عملكرد صحیح پمپها و فن ها كنترل شوند.
برای انجام این عمل اپراتور باید دمای روغن ترانسفورماتور و همچنین دمای روغن در ورودی و خروجی كولر (در صورتیكه ترانس مجهز به كولر آبی جهت خنك كردن باشد) را یادداشت نماید.
هرگاه ترانسی توسط رله های حفاظت داخلی قطع شود(رله بوخهلتز ،رله دیفرانسیل ،رله جریان زیاد) ابتدا اپراتور باید وضع ظاهری آن و تجهیزات جنبی مربوطه به جهت پی بردن به علت حادثه مورد بازرسی قرار دهد.
مثلاً اگر وجود گاز در رله بوخهلتز مشاهده شود،نمونه آن باید جهت تست به آزمایشگاه ارسال گردد.
زیرا بعضی مواقع ممكن است در خلال كار ترانس حبابهای هوای درون روغن باعث عملكرد نابجای رله بوخهلتز گردد.
اگر گاز درون بوخهلتز ا زروغن سوخته متصاعد شده باشد مبین وجود حادثه در داخل ترانس بوده كه در این صورت بلافاصله باید ترانس را جهت تعمیرات از مدار ایزوله نمود . تعمیرات دوره ای روی ترانسهایی كه قطع آنها مستلزم خارج شدن ترانس اصلی ازمدار است هر دو سال یك مرتبه و بقیه ترانسها هر چهار سال یك مرتبه صورت می گیرد.ضمناً ترانسفورماتورهایی كه در شرایط محیطی با آلودگی بسیار بالا كا رمی كنند باید طبق دستورالعمل های ویژه مربوط به محل ،مورد تعمیرات دوره ای قرار گیرند.
جهت دریافت فایل مراقبت و نگهداری از ترانسهای قدرت لطفا آن را خریداری نمایید
حسابداری صنعتی شاخه ای از علم و فن حسابداری است که وظیفه جمع آوری اطلاعات مربوط به عوامل هزینه و محاسبه بهای تمام شده محصولات و خدمات را بر عهده داشته و باتجزیهو تحلیل گزارشهاو بررسی راههای تولید روشهای تقلیل بهای تمام شده تولیدات را بیان می کند.
اهمیت حسابداری بهای تمام شده برای چیست؟
در واقع حسابداری صنعتی یا حسابداری بهای تمام شده یک ابزار بسیارمهم در اختیار میریت میباشد تا مدیران را در برنامه ریزی ، کنترل ونظارت وبررسی نتایج فعالیتها، یاری نماید.
مدیریت با استفاده از حسابداری صنعتی ،بهای تمام شده تولیدات را محاسبه می کند و کنترل خود را برروی هزینه های مواد ،دستمزد و و سایر هزینه های تولید اعمال می کند.
مدیران اگر گزارشات دقیق و صحیحی از عوامل هزینه نداشته باشنددر تصمیم گیری خود در جهت افزایش تولید یا سایرتصمیم گیریها و راه انجام تصمیمات خود با مشکل مواجه خواهندشد .
به عنوان مثال فرض کنید در صورتی که هدف تغییر نوع محصول تولید شده یا افزایش تولید باشد باید اطلاعات دقیقی از هزینه تولید وجود داشته باشد تا بتوان تصمیم گرفت که اگر ماشین آلات جدید خریداری شوند مقرون به صرفه است و یا ماشین آلات تعویض شوندو یا اینکه ماشین آلات اجاره گرفته شوند و یا بهتر است حقوق پرسنل افزایش داده شود ویا باید مقدار پرسنل افزایش داده شودو بسیاری از انواع تصمیمات مدیریت درموارد مشابه فوق الذکر مشروط بر اطلاعات حسابداری بهای تمام شده و...
جزئیات محصول:
فرمت فایل: ورد word
قابل ویرایش:بله
تعداد صفحات:22
توجه : پس از پرداخت، لینک دانلود برای شما نمایش داده خواهد شد و به ایمیل ثبت شده نیز لینک دانلود ارسال میگردد.
منظور از "سازمان،" در این آیین نامه، سازمان بورس واوراق بهادارومنظور از "بورس"شرکت بورس اوراق بهادارتهران سهامی عام است. "معاملات،" خرید یا فروش اوراق بهاداری است که در بورس پذیرفته شده است.هرمعامله درصورتی قطعیت می یابد که به تایید "بورس" برسد. "تابلوی بورس" تابلویی است که برای ارائة اطلاعات طبقه‌بندی شدة اوراق بهادار به‌کار می‌رود از قبیل تابلوی اصلی و فرعی، تابلو اوراق مشارکت دولتی و تابلوی اوراق مشارکت شرکت‌ها. "عرضه،" عبارت است از اعلام آمادگی برای فروش اوراق بهادار از طرف کارگزار فروشنده. "تقاضا،" عبارت است از اعلام آمادگى برای خرید اوراق بهادار از طرف کارگزار خریدار. "مشتری،" شخصی است که متقاضی خرید (یا فروش) اوراق بهادار است. "مشتری" می‌تواند نمایندة قانونی خریدار یا فروشنده باشد. "سفارش،" درخواست خرید و یا فروش اوراق بهادار است که توسط "مشتری" به کارگزار ارائه می‌شود. "قیمت پیشنهادی،" نرخی است که برای هر واحد اوراق بهادار از طرف کارگزار وارد سامانة معاملات می‌شود. "قیمت باز،" نرخی است که اختیار تعیین آن از طرف "مشتری" به کارگزار واگذار می‌شود. "قیمت محدود،" نرخی است که حداکثر یا حداقل آن از طرف "مشتری" به کارگزار اعلام می‌شود.
جزئیات محصول:
فرمت فایل: پاورپوینت PPT
قابل ویرایش:بله
تعداد صفحات:45
توجه : پس از پرداخت، لینک دانلود برای شما نمایش داده خواهد شد و به ایمیل ثبت شده نیز لینک دانلود ارسال میگردد.
این کتاب ترجمه خطابه‌ای است که کریستین بارتلمه، خاورشناسی نامی آلمانی در جشن تأسیس «فرهنگستان علوم هایدلبرگ» در تاریخ 11 مه سال 1924 درباره حقوق زن در امپرتوری ساسانی ایراد کرده است. این خطابه در واقع نتیجه یک عمر تحقیقات و عصاره مطالعات وی بر روی متون حقوقی پهلوی و سریانی است که او خود به پاره‌ای از آنها در آغاز خطابه اشاره می‌کند.
منظور از فراهم آوردن این کتاب که نتیجه سه دوره خدمت نویسنده در قسمت عهود و حقوقی وزارت امور خارجه است، افزون بر شرح اجمالی قواعد و مقرراتی که به طور کلی و همچنین در ایران برای انعقاد عهود وجود دارد، انتشار فهرست کلیه و متن قسمتی از معاهدات معتبر و منسوخی است که در سال‌های پایانی دولت قاجاریه و پهلوی اول و دوم تا سال 1338 را شامل می‌شود.
در این کتاب گروهی از کارشناسان برجسته در زمینه‌های گوناگون تاریخ و فرهنگ ایران، خلاصه‌ای از دست‌آوردهای سیاسی و هنری ملت بسیار بااستعدادی را فراهم کرده‌اند که هویت ملی خود را در دوره‌ای بیش از 2500 سال حفظ کرده است. دو فصل آغازین به تاریخ سلسله‌ها و سیاسی ایران اختصاص دارد. فصل نخست خواننده را از زمان‌ها دیرین تا پایان جنگ جهانی اول به همراه خود می‌کشد و فصل دوم به شرح کارهای برجسته‌ای که از آن زمان تاکنون صورت گرفته می‌پردازد. فصول دیگر به شکوه و عظمت ایران اسلامی، ادبیات غنی آن و هنرهای تصویری در هر دوره تاریخ ایران ـ نقاشی، معماری، سفالگری و قالی‌بافی ـ تخصیص یافته است.
فروغ پیدایش اشو زرتشت بزرگ‌ترین نمودار فر و شکوه ایران باستان است. این کتاب از اولین کتاب‌هایی است که به فارسی به طور علمی اندیشه‌های زرتشت را تفسیر و بیان می‌کند. این کتاب به راستی برای نشان دادن زیبایی‌های پیکر آیین زرتشت بهترین آئینه است و نام شایسته‌ای است برای این نامه سودمند و گرانبها؛ زیرا با اینکه به نام کودکان زرتشتی و آموزش آنان نوشته شده است، ولی پس از خواندن آشکار می‌شود که نامه‌ای است بسیار دانشمندانه و دارای جستارهای نغز و سودمند.
بسیاری از سازمان‌های تجاری، رهبرانی با مهارت‌هایی حرفه‌ای و عملیاتی دارند که از عهده‌ی حفظ وضعیت موجود برمی‌آیند. اما وقتی با موقعیت‌های دشواری روبه‌رو می‌شوند، فاقد افراد توانمند، باتجربه و با عزت‌نفس بالا هستند تا برآنچه متخصصان علم مدیریت، مشکلاتِ بسیار پیچیده (wicked problemss) می‌نامند، فائق آیند. این مسائل بغرنج، فقط با صادر کردن چند دستور، حل نخواهد شد. مشکلاتی که به نظر غیرقابل فهم می‌آیند و نمی‌شود راه‌حل مشخصی برای آنها تجویز کرد. راه‌حل‌هایی که گاه منجر به تغییر شیوه‌ی تجارت شرکت‌ها می‌شود. امروزه اغلب بنگاه‌های اقتصادی با این نوع چالش‌ها مواجه هستند و جای خالی رهبری استراتژیک احساس می‌شود. در این مقاله به معرفی اصول دهگانه رهبری استراتژیک می‌پردازیم.
نتایج پژوهشی در سال ۱۹۹۵ از ۶۰۰۰ مدیر ارشد، فراگیر بودن مشکل فقدان رهبری استراتژیک را نشان می‌دهد. پاسخ‌ها به پرسش‌های پژوهش، نشان دهنده‌ی اولویت‌های مدیریتی آنها بود، که منجر به تهیه‌ی شاخص‌هایی برای رهبران استراتژیک شد. یافته‌ها نشان می‌داد که تنها ۸درصد از پاسخ‌دهنده‌ها را می‌توان رهبر استراتژیک دانست؛ یعنی رهبرانی که در هدایت تغییرات سازمان، مؤثر عمل می‌کنند. همچنین این پژوهش نشان داد فراوانی رهبران استراتژیک میان زنان بیشتر است (۱۰درصد زنان و ۷درصد از مردان پاسخ‌دهنده دارای ویژگی‌های رهبران استراتژیک بودند)، و میان تعداد رهبران استراتژیک و سن افراد رابطه‌ی مستقیم وجود دارد (بالاترین سهم رهبران استراتژیک متعلق به پاسخ دهنده‌های بیشتر از ۴۰ سال بود).
این رهبران به داشتن چند ویژگی شخصیتی گرایش دارند؛ آنها میتوانند همزمان روی طرح‌های متنوعی کار کنند و اگر متوجه شوند که مسیر اشتباهی را در پیش گرفته‌اند، روش‌شان را تغییر می‌دهند. آنها ضمن رفتار متواضعانه، محترمانه و مستمر با کارمندان، بازخواست و حمایت از آنها را همزمان در پیش می‌گیرند و بدین‌وسیله بر رفتار کارمندان اعمال قدرت می‌کنند. در نهایت، این پژوهش نشان می‌داد که تنها درصد کمی از مدیران ارشد دارای چنین عملکرد مدیریتی هستند.
اما وقتی یک دهه بعد، تحقیق مشابهی انجام شد، تنها ۷ درصد از پاسخ‌دهندگان به عنوان رهبران استراتژیک شناسایی شدند. به‌عبارت‌دیگر، در طول دوره‌ی ده ساله‌ی انتقال که مهمترین ویژگی‌های آن، افزایش پیشرفتهای تکنولوژیک، بحران‌های مالی، تغییرات جمعیت‌شناختی و سایرعامل‌های جهانی بود، در زمینه‌ی مدیریت و رهبری پیشرفت چندانی صورت نگرفته‌است.
واقعیت این است که متأسفانه، تنها درصد کوچکی از مدیران ارشد برای مدیریت تغییرات کلان آماده شده‌اند و به این خاطر اکثر بنگاه‌های اقتصادی مجبور می‌شوند، مدیرانی خارج از سازمان را دعوت کنند. اما مشاهدات در بسیاری از سازمان‌ها، در طی سال‌های مختلف، مبنی بر این است که تغییرات مهم در بنگاه‌های تجاری، زمانی مؤثرتر است که از درون ساختار سازمانی ایجاد شده باشد.
نکته‌ی نگران‌کننده‌ای که در این بین مشاهده می‌شود این است که، معمولا فقدان رهبری استراتژیک از نظر پنهان می‌ماند. به بیانی دیگر، افراد تشخیص نمی‌دهد که مدیران رده‌بالای شرکت‌ها به‌طور استراتژیک عمل نمی‌کنند یا به‌دنبال پنهان نگه‌داشتن این کمبود هستند. این مسئله وقتی برجسته می‌شود که بنگاهی تجاری با چالش بزرگی در روش سنتیِ فرایند کسب‌وکارش روبه‌رو شود. این درست زمانی است که شرکت‌ها به رهبران استراتژیک نیاز پیدا می‌کنند و افراد متوجه می‌شوند که رهبری فعلی سازمان با وظیفه‌ی پیش رو همخوانی ندارد.
در واقع، رهبران استراتژیک در شرکت‌ها میتوانند جایگاه خوبی کسب کنند اگر تشخیص بدهید که سازمان شما رهبران استراتژیک نوظهوری دارد که مهارت‌هایشان نادیده گرفته و یا حتی سرکوب شده است. این مشکل را می‌توان با دقت در اینکه چطور سازمان‌ها به روش سنتی پیشرفت می‌کنند و بستر موفقیت مدیران‌شان را فراهم می‌کنند، بررسی کرد.
در بسیاری از شرکت‌ها افرادی با عملکرد موثر، سخت‌کوشی مستمر و البته توان مدیریتی بالا در حل مشکلات پیش‌بینی‌نشده، خود را به رده‌های برتر مدیریتی می‌رسانند. درست است که این موارد خصیصه‌های باارزشی هستند اما این‌ها مهارت‌های رهبر استراتژیک نیستند.
اصول دهگانه زیر کمک می‌کند تا قابلیت رهبری استراتژیک در بنگاه اقتصادی شما شکوفا شود. این اصول، ترکیبی از سیستمهای سازمانی و استعداد‌های فردی- سخت‌افزاری و نرم‌افزاری – را به تصویر می‌کشد. ممکن است شما بعضی از این اصول را از قبل داشته باشید و فکر کنید که همین کافی است. اما فقط وقتی که همه‌ی این اصول را به صورت یک سیستم منسجم و هماهنگ عملی کنید، خواهید توانست رهبران استراتژیک را حفظ کنید یا پرورش دهید.
۱. سیستم‌ها و ساختار‌ها
هفت اصل نخست رهبری استراتژیک، شامل رویکرد‌های غیرسنتی و مؤثر برای شفاف‌سازی فرایند تصمیم‌گیری سازمانی و نوآوری در آن است.
۱.۱. مسئولیت‌ها را تقسیم کنید
رهبران استراتژیک مهارت‌هایشان را با تجربه به‌دست می‌آورند و تجربه نیاز به آزادی عمل دارد. حیطه‌ی اختیارات مدیران موفق باید گسترده باشد و باید بتوانند موازی با سازمان‌ها، در هر سطحی از تصمیم‌گیری به کارکنان‌شان آزادی عمل بدهند.
تقسیم مسئولیت‌ها به رهبران بالقوه استراتژیک که با ضرر و زیانی احتمالی مواجه می‌شوند، این فرصت را می‌دهد که پیامد‌های این خطر را تشخیص دهند. تقسیم مسئولیت‌ها، هوش‌جمعی و سازگاری با شرایط را در گذر زمان افزایش می‌دهد و مانع از تصمیم‌گیری‌های خارج از سلسله مراتب سازمانی می‌شود.
۲.۱. صادق باشید و اطلاعات جدیدی کسب کنید
ساختار مدیریت سنتی از سازمان‌های بزرگی همچون ارتش الگوبرداری شده است که برای جلوگیری از پخش اطلاعات طراحی شده بود. در این الگو، اطلاعات همان قدرت تلقی می‌شد. اما مشکل وقتی بروز می‌کرد که اطلاعات محدودی در اختیار افراد خاصی قرار می‌گرفت؛ افرادی که مجبور بودند در موقعیتی پرابهام تصمیم بگیرند. آنها نمی‌دانستند چه شاخص‌هایی برای خط‌مشی سازمان‌شان اهمیت دارد و مجبور بودند حدس بزنند. باید توجه داشت، وقتی که برای فهمیدن طرح کلی یا پرسش درباره‌ی اطلاعاتی که به آنها نیاز دارید، مورد حمایت قرار نمی‌گیرید، درست حدس زدن کار دشواری است. علاوه براین، وقتی افراد اطلاعات کافی ندارند، در مواجهه با رهبری مجموعه یا پیشنهاد ایده‌ای متفاوت با دیدگاه او، اعتماد‌به‌نفس کمی خواهند داشت. شفافیت و وضوح، به گفت‌و‌گو درباره‌ی شیوه‌های دستیابی به اهداف اطلاعات کمک می‌کند و عملکرد روزمره را بهبود می‌بخشد. برای مثال اگر آمارها به نحو شاخصی به ضرر سازمان کاهش یافت، شرایطی مناسب برای به مرحله‌ی اجرا گذاشتن تغییرات فراهم شده‌است.
درک بهتری از مسئله، مستلزم کاری تیمی است، که افراد صادق باشند و بی‌پرده درباره‌ی داده‌ها صحبت کنند. اگر اطلاعات مخفی بماند، افراد وسوسه می‌شوند که از اطلاعات به نفع خود استفاده کنند تا داده‌ها بهتر به نظر برسند؛ که در این وضعیت، جایی برای رهبری استراتژیک باقی نمی‌ماند. از همه بدتر اینکه، این حس در افراد ایجاد می‌شود که رعایتِ مصلحت وضعیت موجود، بسیار باارزش‌تر از هدایت بنگاه اقتصادی به سطح بالاتری از کارآمدی است. رهبران استراتژیک می‌دانند که قدرت واقعی اطلاعات نه در ذخیره کردن آن، بلکه در به‌کار بردن آنها برای یافتن و ایجاد کردن فرصت‌های جدید برای رشد و توسعه است.
۳.۱. چندین مسیر برای طرح و آزمودن ایده‌ها ایجاد کنید
عرضه کردن و پرورش ایده‌ها مهارت کلیدی رهبران استراتژیک است اما مهم‌تر از آن، توانایی مرتبط ساختن موثر ایدههایشان با شیوه‌‌ها و عملکرد مرسوم بنگاه اقتصادی است. با راهاندازی شیوه‌هایی برای مطرح کردن فکر‌ها و ایده‌های خلاقانه‌ی افراد مشغول در یک سازمان، به آنها کمک می‌کنید تا بیشتر از خلاقیت‌شان استفاده کنند. این رویکرد، تفاوتی جدی با روشهای سنتی دارد که در آنها شرایط برای ابراز ایده‌های جدید به مدیر محدود می‌شد. در فرهنگ‌های سنتی، مدیر ممکن است ارزش یک خلاقیت را تشخیص ندهد و حتی جلوی پیشرفت آن را بگیرد و اشتیاق مبتکر آن را سرکوب کند. البته امکان دارد به افراد اجازه بدهد تا ایدههایشان را بی‌هدف مطرح کنند اما بی‌توجه از کنارشان بگذرد و تلاشی برای عملی ساختن‌شان نکند.
خیلی از پیشنهادها ممکن است در قالب‌های تکراری مطرح شوند که قابلیت حل مسائل را نداشته باشد. دقت کنید که بهترین فرصت‌ها در بی‌نظمی از دست می‌روند. پس تلاش کنید بسترهای متعددی برای ابراز اندیشه‌های خلاقانه ایجاد کنید. از جمله‌ی این بسترها انجمن‌های بحث و گفت‌و‌گوست که در آنجا افراد ایدههایشان را در بین گروه همکاران و در مقابل استدلال‌های مختلف به آزمون می‌گذارند. همچنین می‌توان از راهاندازی دوره‌هایی با مدیریت مشاورانی خلاق و دارای مهارت‌های رهبری استراتژیک، یا از برخی کارگاه‌هایِ درون سازمانی یا برنامه‌هایی که در دانشگاه‌ها برگزار می‌شود، حمایت کرد.
۴.۱. از شکست‌ها نترسید
بیانیه‌های بنگاه‌های اقتصادی در حمایت از ارزش‌های سازمانی، کارمندان را به جسارت مواجهه با شکست سریع (fail fast) و یادگیری از اشتباه‌ها تشویق می‌کنند. همه چیز در سازمان خوب پیش می‌رود تا اینکه شکست واقعی اتفاق می‌افتد و خسارت زیادی وارد می‌کند. تماس‌های تلفنی حاکی از نارضایتی از شکست پیش‌آمده شروع می‌شود: اولی این‌طور شروع می کند که «مسئول این فاجعه کیست؟»
شکست‌های بزرگ در سازمان همیشه غیرموجه تلقی می‌شود. آنهایی که مسئول اشتباه‌ها بودند، در کمترین حالت ممکن، از ترفیع شغل محروم می‌مانند. شما باید توان پذیرش شکست در عملکرد و فرایند‌های ارزیابی و اجرای پروژه را در خودتان تقویت کنید. برای مثال ارزیابی سود سرمایه‌گذاری، به ارزیابی نتایج و به شیوه‌ای که اهدافِ مورد توافق هیئت‌مدیره را منعکس کند، نیاز دارد. رهبران استراتژیک تنها از تلاش‌هایی که منجر به موفقیت می‌شوند تجربه کسب نمی‌کنند، بلکه آنها نیاز دارند تا انواع شکست‌هایی که امکان تبدیل شدن به موفقیت را دارند، بشناسند. آنها همچنین باید چگونگی مدیریت تنش‌های مرتبط با امور نامحتمل در فرایند اجرای پروژه را نیز یاد بگیرند، شکست‌ها را جبران کنند و تجارت‌های با خطرپذیری بالا را امتحان کنند.
۵.۱. دسترسی به استراتژیست‌های دیگر را فراهم کنید
به کسانی که پتانسیل رهبریِ استراتژیک دارند فرصت مشارکت با همکاران هم‌رتبه در سازمان را بدهید. وگرنه ممکن است آنها از چشم دیگران پنهان بمانند و به تدریج منزوی شوند. آنها به محض اینکه از وجود افراد هم‌رتبه در سازمان آگاه شوند، میتوانند با تبادل اطلاعات، ارزش استراتژیک پروژه‌ی در دست اقدام‌شان را بالا ببرند. اولین گام این است که آنها را شناسایی کنید. چرا که ممکن است رهبران استراتژیک نسبت به متمایز بودن خودشان آگاه نباشند اما مدیران باید به دنبال شناسایی استعداد‌های آنها باشند.
از جمله توصیف‌هایی که در مورد این افراد استفاده می‌شود، می‌توان به این موارد اشاره کرد: «به هرچه می‌خواهد، می‌رسد»، «همیشه صحیح‌ترین سوال را می‌پرسد»، «هرگز اجازه نمی‌دهد، تک‌روی کنیم». یک روش مناسب برای ارزیابی متقاضیان احراز شغل، طرح این سوال است: «چه کسانی به نظر می‌رسد نیاز اساسی سازمان‌ها را درک می‌کنند و آنها چطور سازمان را برای رسیدن به اهدافش یاری می‌کنند؟». این اشخاص متمایز ممکن است به‌ظاهر، محبوبیتی نداشته باشند و حتی تمایل دائمی آنها به طرح سوال‌های هدفمند و به چالش‌کشیدن وضعیت موجود برای خیلی‌ها، به خصوص همکاران در سمت‌های مشابه، خوشایند نباشد.
البته شما این را نمی‌خواهید القاء کنید که تنها بعضی از افراد شایستی احراز سمت رهبر استراتژیک را دارند. برعکس، می‌خواهید این ایده را پرورش دهید که بسیاری از مدیران، قابلیت دستیابی به مهارت رهبری استراتژیک را دارند. با آنها گروهی تشکیل دهید تا به تبادل تجربه و افکار بپردازند و روحیه‌ی استراتژیک را در بنگاه تجاری شما توسعه دهند.
۶.۱. آموزش‌های تجربه‌محور را توسعه دهید
متأسفانه بیشتر دوره‌هایی که درباره‌ی مدیریت حرفه‌ای برگزار می‌شود، بیش از آنکه تجربه‌محور باشد، آموزش‌محور است. دوره‌های آموزش‌محور عملا زمان و هزینه‌ی کمتری نسبت به سرمایه‌گذاری‌های طولانی مدت دارند. آموزش مدیریت به شیوه‌ی سنتی، مهارت‌های مدیریتی خوبی در فرد ایجاد می‌کند، اما رهبران استراتژیک به تجربه کردن و به آزمون کشیدن استعداد‌هایشان نیاز دارند.
یکی از راههای افزایش تجربه‌های مدیریتی، فراهم کردن میدان عمل کارکردی است. جمعی از رهبران استراتژیک بالقوه را به مأموریتی گروهی دعوت کنید تا راه‌حل پیشرفتهای برای یکی از مسائل سازمان بیابند، یا ظرفیتی جدید و روش عملی کردن آن را طراحی کنند. بودجه‌ی کمی در اختیار‌شان بگذارید و برای اتمام پروژه‌ها ضرب‌الاجلی تعیین کنید. آنها را مجبور کنید تا نقشه‌هایی ترسیم کنند و برآوردهای مالی راه‌حل‌های نقشه‌ها را مشخص کنند. سپس برآورد‌ها را از طریق تحلیل‌های جامع به اجرا بگذارید. این پروژه ممکن است شامل نمونه‌ا‌ی شبیه‌سازی‌شده باشد که به‌وسیله‌ی سیستم‌هایی که از دهه‌ی هشتاد میلادی وجود داشتند، ساخته شود. می‌توانید به آنها اجازه بدهید تا طرح‌شان را در دنیای واقعی عملی کنند. وادارشان کنید تا ظرفیت ابتکاری و جدیدی را در مقیاس کوچکی خلق کنند و به اجرا بگذارند. بعد نتایج را به‌دقت ارزیابی کنید. مشاوران خبره را برای کمک به آنها به‌کار بگیرید تا از تمام توانمندی‌هایشان بدون دور شدن از هدف، استفاده کنند.
خواه پروژه را در دنیای واقعی به اجرا بگذارید و یا به عنوان یک ماکت در نظر بگیرید، گام بعدی در هر دو مشابه خواهد بود. مجموعه‌ای از بحث‌های چالشی درباره‌ی نتایج پروژه، برگزار کنید. بررسی کنید چرا این نتایج به دست آمده‌اند. آنچه را باید متفاوت انجام داد را شناسایی کنید و چگونگی تاثیر متغیرها بر متفاوت شدن آینده‌ی پروژه را بررسی کنید. دستیابی به درک بهتری از سازمان و متغیرها و استفاده از این درک، هدف کار تیمی است.
۷.۱. برای تحول سازمان استخدام کنید
تصمیمات استخدامی باید بر اساس درک دقیق استعداد‌ها و تجارب بنا شود. با توجه به تفاوت‌های فردی، مدیران باید بر تمایل گزینش افرادِ شبیه به خودشان فائق آیند. افراد را بیازمایید که چگونه نسبت به موقعیت‌های خاص و واقعی عکس‌العمل نشان می‌دهند. چگونگی عملکرد متقاضیان احراز شغل در سِمَت‌های سابق خود در شرکت‌های دیگر را بررسی کنید و مصاحبه‌ها را طوری پیش ببرید که از استعداد‌ها و حالات ذهنی آنها آگاه شوید. همدلی و مهارت آنها در مواجهه با مشکلات، و چالاکی آنها را در ملاحظه‌ی سؤالات اساسی و داده‌های تحلیلی بیازمایید.
در واقع شما با این ملاحظات، توانایی آنها را برای مدیریت موفق و اعمال مهارت‌های خاص‌شان برای تحقق اهداف استراتژیک را شناسایی می‌کنید. کسانی که استخدام می‌شوند باید بدانند که در سازمان شما میدان عمل برای تجربه فراهم است و باید مسئولیتی بیشتر از آنچه در شغل سابق‌شان داشتند، قبول کنند تا به تغییرات در سازمان کمک کنند. آنها باید متوجه شوند که سازمان پذیرایِ طرح دیدگاه‌های متنوع و تغیرات جدید است.
۲. بر روی خودتان تمرکز کنید
سه اصل آخر، بر فردیت رهبران استراتژیک تأکید دارد. راه‌کارهای زیر به آنها کمک می‌کند تا برای رشد فردی‌شان آماده شوند.
۱.۲. تمام قابلیت‌هایتان را به‌کار بیندازید
رهبران استراتژیک متوجه هستند که برای فائق آمدن بر مشکلات و موقعیت‌های بحرانی، باید از هر آنچه در زندگی‌شان یادگرفته‌اند، بهره بگیرند. آنها درون سازمان درصدد هستند تا از همه‌ی تجربیات و توانایی‌هایشان برای کشف راه‌حل‌های خلاقانه استفاده کنند. آنها نمی‌خواهند زمان‌شان را در سازمان‌ها و موقعیت‌هایی که با ارزش‌هایش هماهنگ نیستند، اتلاف کنند. آنها موقعیتی را در سازمان ایجاد می‌کنند تا افرادی که گزارش فعالیت کاری‌شان را عرضه می‌کنند، تشویق شوند. در چنین فعالیت‌هایی، رهبران استراتژیک محیطی آرام و دور از تنش فراهم می‌کنند؛ زیرا هیچ‌کس تظاهر نمی‌کند که کس دیگری است و افراد مسئولیت هرآنچه هستند را به‌عهده می‌گیرند. در چنین فضایی، افراد توانایی به فعلیت رساندن استعداد‌ها و اهداف‌شان را دارند و علاوه بر این، محدودیت‌هایشان را نیز می‌پذیرند.
۲.۲. زمانی را برای تفکر بگذارید
رهبران استراتژیک در یادگیری دوحلقهای (double-loop learning) مهارت دارند. در اين نوع يادگيري، افراد علاوه بر كشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرايندها، سياست‌ها و اهداف را نيز مورد سوال قرار می‌دهند و به اصلاح آن مي‌پردازند. این نوع یادگیری علاوه بر آنکه واقعیت‌های قابل مشاهده را به چالش می‌کشد، علت آنها که در بسیاری از مواقع دیریاب است را مورد پرسش قرار می‌دهد.
مسائل را به شیوه‌ای که مختص به شما است، حل کنید. از یادگیری یک‌حلقه‌ای (single-loop learning) شروع کنید و به یادگیری دوحلقهای (double-loop learning) برسید. یادگیری یک‌حقله‌ای، سعي دارد تا مشکلات موجود را با رفع عدم هماهنگی کار‌ها و نتایج را از طریق تغییر در شیوه‌ی انجام آنها حل کند. از مشكلات بنيادين چشم‌پوشي مي‌كند و اهداف، استراتژي‌ها و ارزش‌ها را تصحیح و برای حفظ وضع موجود تلاش می‌کند. در نهايت افراد و سازمان‌ها می‌آموزند كه چگونه وضع موجود را حفظ و با شرايط خود تطبيق دهند. شما با مهارت در این نوع یادگیری، آمادگی گام‌نهادن در یادگیری دوحلقهای را می‌یابید. شما باید به موقعیتی در تفکر دست بیابید که پاسخ‌گویی به سوالاتی اساسی را در برنامه‌ی کاری خود بگنجانید. سوالاتی مانند: «چرا آن تصمیم را گرفتم؟»، «اتخاذ آن تصمیم چه پی‌آمدهایی دارد؟»، «چه چیزی را باید متفاوت از دفعه‌ی قبل انجام دهم؟»
تفکر به شما کمک می‌کند که از اشتباهات‌تان درس بگیرید و همچنین به شما فرصت می‌دهد که ارزش‌های سازمان را درک کنید و جسارت عملی کردن ایده‌های کلان را داشته باشید. مدیران اغلب با بروز پیش‌بینی نشده‌ی بحران‌ها، غافلگیر و متحمل فشار‌های روانی طاقت‌فرسایی می‌شوند. در این لحظات سرنوشت‌ساز، اگر کمی تأمل کنند، به عقب برگردند و داده‌ها را بررسی کنند، میتوانند درباره‌ی حل‌و‌فصل مشکلات، بهتر تصمیم‌گیری کنند. روان‌شناسان درباره‌ی تأمل یا تفکر بیش از حد درباره‌ی پیام‌های فریبنده‌ای که عدم صلاحیت خودتان یا غیر‌قابل‌حل بودن مشکلات را به ذهن‌تان القا می‌کند، هشدار داده‌اند. چرا که سبب می‌شود این احساس به شما منتقل شود که توانایی حل مسئله را ندارید. برای دوری از این مخمصه، به شیوه‌ای آگاهانه پرسش‌هایی سازنده از خودتان بپرسید؛ مانند: «در مواجهه با مسئله و تصمیم‌گیری درباره‌ی مرحله‌ی بعد به چه قابلیت‌هایی احتیاج دارم؟»، «چطور می‌توانم به‌طور چشمگیری در انجام پروژه‌ای سهیم باشم؟»
تمامی اعضای سازمان با خودیادگیری فردی میتوانند تفکر را سرلوحه‌ی کارسازمانی‌شان قرار دهند و همه‌ی مدیران نیز باید از اعضای تیم خود در جهت تقویت تفکر در سازمان، حمایت کنند.
۳.۲. یادگیری و پیشرفت در مدیریت را دائمی بدانید
استراتژیست‌ها آنقدر متواضع‌اند که اعتراف می‌کنند همیشه درحال یادگیری هستند و یادگیری اصولِ مدیریت تمام‌شدنی نیست. هرقدر زمان می‌گذرد، آنها باتجربه‌تر می‌شوند. استراتژیست‌ها پذیرفته‌اند که جواب تمام سؤال‌ها را نمی‌دانند؛ بنابراین از افراد دیگر در تخصص‌های مختلف کمک می‌گیرند. تعامل با استراتژیست‌ها آسان صورت میگیرد چرا که آنها از کارکنان خود حمایت می‌کنند تا ایدههایشان را به اشتراک بگذارند و جسارت عنوان کردن ایده‌ای نامتعارف را داشته‌باشند. سیری‌ناپذیری آنها برای یادگیری، فرصت‌های شغلی بی‌شماری را برای‌شان فراهم می‌کند. شما در این مسیر ممکن است، علاوه بر رهبری استراتژیکِ سازمان، با نگاهی نافذ و شیوه‌ای متفکرانه، فرصت‌های بی‌شماری را برای افرادِ سازمان خلق کنید.
اگر شما بتوانید با واقعیت‌های هرچند ناخوشایند، کنار بیایید، در مرحله‌ی بعد می‌توانید برای تغییر آن دست به عمل بزنید. با پیروی کردن از ۱۰ اصلی که مطرح کردیم، مهارت و دانش‌تان را در اختیار همکاران‌تان قرار بدهید تا بتوانند مسیر کاری‌شان را هموار کنند. این خوش‌شانسی بزرگی است، زیرا مهارت برای تقسیم و تغییر چالش‌های کاری و اجتماعی، برای موفقیت و ادامه‌ی حیات شرکت شما ضروری است.
فروشگاه فایل کیا؛
منبع جامع انواع فایل...
چنانچه فایل مد نظرشما در بین فایل های بارگذاری شده در سایت موجود نبود،می توانید از طریق دایرکت پیج اینستاگرام@kiyafile.ir سفارش دهید.
عضو شوید
عضویت سریع
آمار مطالب
آمار بازدید
.jpg){kind=small}
